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对于职场新生代人群的培养,难以一蹴而就,需要保持足够的耐心,分阶段进行引导、扶持和辅导,才可保证培养成才率。从“新生代”三个文字,可以引申出三个对应的成长阶段。
 
   新:引申为:“新鲜血液”,传递活力,重点在于探索环境和融入组织;
生:引申为:“生力军”,提供助力,重点在于践行任务和累积经验;
   代:引申为:“代表人物”,展现价值,重点在于承担责任和建立优势。
    
     “探索-践行-承担”的成长模型,可以同时应用在“执行层、管理层和经营层”的新生代阶段,分别在时间、空间上给予“职场新人、管理新手和经营新贵“以恰当的培养。以此形成企业人才发展的助推循环,让不同层级的新生代人群都能在起跑阶段,获得充分的支持,积累足够的动力,迅速成为企业急需的中坚力量。

       人力资源部门承担着重要的人才培养职责,企业上上下下都对人力资源的培训职能寄予厚望。如果培训机构希望获得成绩和认可,需要三大要素:学员参与度、上级重视度和培训能力覆盖度。而遍览企业众生相,只有新生代人群同时满足这三大要素。
      
        1:新生代人群处于适应新职责、新地位、新组织、新环境的阶段,迫切需要掌握新技能和新方法,同时渴望获得支持和辅导,来帮助自己迅速适应新岗位并尽快展现胜任特征,这个阶段的人群对于培训的参与度和认可度最高。
   
        2:新生代人群是企业人才发展和新陈代谢的关键起点。执行层新生代人群成长不力,企业就难以获取足够数量的合格员工;管理层新生代人群成长不力,企业将在各大关键管理岗位上缺乏优秀的继任者;经营层新生代人群成长不力,则难以培养独当一面、开疆辟壤的统帅。无论是那个层面的问题,企业的业务发展都会受到极大的制约。因此,公司高层通常对于新生代人群的培养都非常关注和重视。
   
        3:无论哪个层面的新生代,在其新位置上都是新人,首先要掌握新岗位必备的基本技能。对于这一培训需求,培训部门最容易予以响应、覆盖并保证培训效果。相反,如果仅仅致力于成熟人才的百尺竿头更进一步,则可能力不从心并招致差评。
 
    面相群体 
   
  • 职场新人 处于"从职场菜鸟转变为合格员工"过程中的所有人员都是职场新人,“合格员工”是指能够独立完成本职工作,符合岗位职责标准,为企业贡献专业价值的员工,只有达到这一标准,才算度过职场新人阶段。

  • 领导新秀 处于“从个人贡献者转变为团队管理者”过程中的所有人员都是管理新手,直到摆脱个人成就意识,真正将团队发展和团队绩效放在首位,实现团队整体能力大于个体能力总和之后,才算度过管理新手阶段。

  • 经营新贵 处于"从业务管理者转变为企业经营者"过程中的所有人员都是经营新贵,直到从注重业务条线运作转向注重企业整体运营,同时着力于企业的软、硬件实力建设,关注企业长期持续发展,才算成功度过经营新贵阶段。